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事业部制的精髓在于分权制，强调放权经营、灵活管理，对市场变化做出快速反应。1997年美的启动事业部制改革的第一年，就实现销售收入30亿元，一举扭转业绩下滑势头。伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表地方政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。

70年，中国从一穷二白到世界第二大经济体，创造了举世瞩目的发展奇迹。三峡大坝、南水北调、青藏铁路、载人航天……一个个超级工程串起中国70年的巨变。巨变不是偶然，是一代代中国人努力奔跑、追逐梦想的结果。追梦，是几十年如一日的坚守。“只要三峡工程需要我一天，我就在这里坚守一天。”郑守仁院士1993年受命主持三峡工程设计工作，至今已26年。他以79岁高龄写下了230万字的《长江三峡水利枢纽建筑物设计及施工技术》和200多万字的《长江三峡工程关键技术研究与实践》，只为给后人提供借鉴。

在1882只“委外”基金中，有926只在一季度出现了净赎回。委外收缩华东一家城商行内部人士透露，近期母行下达指标，对旗下委外产品的赎回比例超过六成，“一是因为委外的收益确实难以达到母行的要求，二是银行的MPA监管考核始终没有放松。”在其看来，2017年委外开始受到监管压力，已经出现收缩征兆，资管新规更是加剧了这一速度。“由于银行委外的资金来源大多都是理财资金，资管新规推动银行理财逐渐向净值型产品过渡，自身规模会大幅下降，继而引起委外规模下降。”

为了这份个人情怀，他付出代价不低。位于上海世纪公园旁的，集超五星级酒店、美术馆与高档办公楼，融合东方文化底蕴的喜玛拉雅中心，足足耗去戴志康近30亿元资金与10年光阴。起初，戴志康认为投入10多亿元足够，而当日本建筑行业泰斗矶崎新递来一份高达25亿元的建筑预算时，他毅然决定为上述个人情怀“埋单”。其中，仅喜玛拉雅美术馆的建筑预算就高达5亿元，是原先预算的10倍。

同时，无论消费者是否开通免密支付，经营者都应保障消费者的交易安全。一方面，经营者在消费者开通免密支付时应尽到合理的提示、告知义务；另一方面，即使消费者开通免密支付，经营者对于消费者每次交易仍应尽到提示义务，经消费者确认后方可进行支付、扣款交易，免密支付应仅限于免除消费者输入密码。

2000年后，中国家电业进入“微利时代”，高速发展的汽车业吸引了不少家电企业涉足其中。2003年，美的进入汽车业。但是，由于没找到优质标的和操盘者，又缺乏产业链沉淀，损失惨重。2007年12月，何享健当机立断，砍掉客车项目，美的云南客车工厂停止运作。2009年7月，美的集团与比亚迪签署协议，以6000万元价格转让三湘客车厂100%的股权。美的进军客车产业累计资金投入达到5.28亿元，清算下来，付出了4亿多元试错成本。